杜邦（DuPont）是当前全球市值第二大的化学制造集团，在美国道琼30支成分股之中，历史达210年的杜邦，可能是活得最久的。然而，企业要突破生命周期的限制，不能不转型，但转型并不容易，文献显示至少50％以上企业转型都以失败告终。过去IBM成功了，日本富士集团成功了，但柯达（Kodak）失败了，摩托罗拉（Motorola）也不被看好。
如果看这15年杜邦的事业组合变化，传统的石化与纺织纤维事业已消失不见，取而代之的是农业、食品、生物科学与先进材料，已全然变身。杜邦这次转型，如何重新定位能耐？
掌握新变局 内部危机感深，给我们改革时机
杜邦董事长兼首席CEO柯爱伦（Ellen Kullman）答（以下简称答）：不同在于，过去我们视“化学”为（竞争优势）基础﹐然而现在，我们视“科学”为基础。包括物理、化学和生物。
杜邦以三个大趋势重定事业组合。全球人口持续增加，到了2050年会有91亿人，这给全球带来全新议题。首先，我们必须喂饱新增的人口，这不只意味着生产力，还要从营养角度去思考商品价值。另一个与人口成长连结在一起的议题就是能源，我们认为，未来石油开采的成本仍将不断增加，不管是对改善现有能源效率或是新能源开发，都至关重要。第三个我们聚焦的领域是安全与防护，不管是对人还是对环境。
我们先看到人口大趋势，然后我们检视杜邦在其中的利基，同时检视我们的科学研究成果可否做出贡献。上述这三个领域就是我们认为可以同时创造“价值”与“成长”的方向。
问：问题在于，进入一个新领域，意味着你可能没有在新领域竞争所需要的优势，你怎么去带领杜邦转化既有的核心优势？
答：进入新市场当然是困难的，你必须拥有并建立强而有力的价值主张（value proposition），你可以运用新的科技，把既有的竞争优势转化到新的领域，提供较广泛的产品线供客户选择。
问：你在进入新事业时也要卖掉旧事业，你如何处理诸如组织抗拒的问题？
答：你必须从产品生命周期来看，你能够让这些既有的事业重生吗？如果不能，你必须为企业的未来做思考，你的事业组合怎么样才是对股东最好，然后因应环境变化而演化，这并不容易，但这不可避免。
金融海啸最好的一面就是，由于那是最坏的时机，内部危机感很深，那正给了我们改革的时机。我们利用金融海啸来重组企业，因为在这个最坏的时候，人们渴望被告知，怎么做才能存活下去，活得更好。
问：最坏的时候正是改革最好的时候？
答：是的。我们资深经理人团队在2009年4月订完改革计划，8月宣布，10月就实施了。我邀请团队领导人进来谈，你们的计划如何可以让未来更好？我花时间与团队谈，什么行得通？什么不行？
启动新改革 景气转换，会学到企业强弱在哪里
不到一年，我们将事业从23个减少到了13个，重整跨部门资源，简化地区组织，让亚洲与拉丁美洲的人可以与科学家在同一张桌上讨论未来研发方向。
问：你将危机转为机会？
答：我在金融海啸这段时间，回头去读在1920年（美国）经济大萧条，杜邦在当时做了什么变革。我学到的是，第一，你必须完全聚焦在“我们可以控制的事情上”﹐金融海啸时，如果你将焦点放在外在变化，那真令人沮丧，但你也可以聚焦在内部，聚焦在你可以控制的事情之上：贴近价值链每个环节，贴近你的客户，他们在关注什么？他们如何计划接下来的每一步？这是每天的功课。第二，即使是在1920年代经济大衰退﹐我们仍然大量投注科技研发，随后的40年代、50年代才有杜邦众多发明（编按：杜邦集团发明了尼龙、不沾锅涂料铁氟龙，并且参与核弹以及登月太空计划），这些研究的确影响了世界。
经济危机同时考验同一产业的所有玩家，每次景气转换，你都会在其中学到你的企业强在哪里，又弱在哪里，你同时得到机会进一步强化自己的竞争力。
问：以杜邦在2010年购并丹尼斯克（Danisco，丹麦食品原料暨配方制造商）为例，购并金额达70亿美元，购并牵涉的员工数达到约8千人，已经是杜邦年营收五分之一、员工数的十分之一，而且进入的是全新的生物科学领域。我们都知道以购并进入新事业，难度比起内部成长更高。
答：其实丹尼斯克所在的领域对我们并不陌生，在购并之前，我们已经建立了营收以数10亿美元计的黄豆事业（soy ingredient business），我们在食物营养研发投入有5、6年的时间了，丹尼斯克进入我们的购并扫描雷达，是因为他们手上有的研发成果是我们想要的。然而，原先我们的投入，已经帮助我们建立了这个产业的知识。
问：你是延伸既有的能力，而非创造一个全然新的核心能力？
答：对，我们先有一项较小的能力，然后以此为基础，我们让它变大。杜邦早已根据本身核心能力对数十项较小的能力作投资。
问：那在成长策略选择上，你以内部有机成长（organic growth）为优先，还是购并等外部成长优先？
答：你一定先要有内部的成长策略，那是基本，然而，有机成长可能太耗时，如果外在环境根本不能等你，购并就是必要选择；但你得非常小心，真正了解（购并标的）所在的新领域。想透过购并赢得优势并不容易。我并不是指丹尼斯克这个例子，它是我们100％想要的购并标的，然而一般而论，购并的事业，经常只有四分之三是你要的，但有四分之一你不需要的。
打造新团队 有人喜欢冒险，这是我的选人标准
问：你的策略说来简单，实则复杂精巧，企业先要有自己的核心能力作基础，即使规模不大，也可以先测试市场，然后才能站在既有的基础上去扩张。
答：对，然后你可以去购并，做其它事。
问：转型同时，重组高层团队有必要吗？
答：我想你必须确定在转型时，没有任何的阻碍者（blocker）。
问：另一个问题是，好的人才可能不愿意进入不确定因素极高的新事业。
答：新事业总是会充满不确定性，然而，有一种人喜欢去接受新的变动与冒险，这也是我选人的标准。关键在于你有多了解你的人的本事。如果有一个领导人才，正在成长起跑点上，把他放在一个成熟有效率的事业部门不见得是最好的，我们用才的原则是把人放在他可以发挥强项的地方。
问：听起来与你个人在组织的经历相关。你在担任CEO之前也负责新事业发展；同时，我们在外电报导上看到，你30岁出头，刚进杜邦6年就被视为未来潜在的企业领导人选？
答：那对我也是新闻，当时可没有人告诉我这点（众笑）。然而，你在每个职务上的努力，都会为你建立信用资历。
我经常被杜邦资浅的同仁问到，“怎么样才会（在组织内）成功？” 我总是回答，你要建立信用资历，达成任务，在过程之中建立信赖度，公司才会给你更重大的责任，给你创造改变的机会。
回顾过去让我学得最多的，不是成功经验，而是那些行不通的事。每当完成一个任务，回头重新检视有没有更好的方法，这样学习与发展的过程对培养领导力非常重要。因为最终，领导并不是下指令，如果人们不能够相信你带领的方向正确，并在最终对他们有益，他们不会与你一起前行。